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為何對手望塵莫及？
從「鹽飯糰」到「ATM」，找出7-ELEVEn維持高獲利的核心堅持

為何開始二十四小時營業後，連白天的業績也跟著成長？
「天氣很冷想吃關東煮」和「天氣變冷想吃關東煮」其中的差別在哪？
為什麼連日本速食麵業界巨人日清食品，都願意參加7-ELEVEn的商品研發計畫？

資深物流記者使出渾身解數，幾乎每天都去東京芝公園的伊藤羊華堂舊總部大樓，拜訪羊華堂創辦人伊藤雅俊先生，以及鈴木敏文先生等經營幹部，還有公關人員，聆聽7-ELEVEn的創業故事、加盟指導現場，乃至於SEVEN銀行的獨家策略、PB商品第一線研發人員、ATM進化、節能政策等內容。精彩揭露7-11如何透過近乎愚蠢的「創新」創造了新行業：便利超商，並穩坐零售業龍頭的寶座。

即使是已經熱賣二十多年的商品，仍不斷持續改良，7-ELEVEn無止境的創新與改革，讓人忍不住讚嘆，有7-ELEVEn真好。

★三明治的外包裝從三十微米，改為四十微米，只為了保住1?含水量，讓三明治的口感由「乾鬆」變「綿柔」。

★為了做出和料理專家同樣美味的炒飯，不惜重金研發新鍋具，讓炒飯重新脫胎換骨後才重新上架。

★成立專案，召開無數次的「拉麵會議」，就是要製造出在地口味的原創拉麵。

★只要同時減少銷售虧損與機會虧損，店面營業額就會提升，成為符合消費者需求的店家。利潤自然也會增加，這就是獨一無二的單品管理思維。

★沒有門的冰品冷凍櫃，沒有門的飲料冷藏櫃。只要門擋了消費者購買商品，就把門給拆掉。這就是7-ELEVEn。

《7-ELEVEn 永無止境的創新》本書之所以取了這樣的書名，理由如下。

二○一二年五月，日本「7-ELEVEn」推出了一個一百日圓的「鹽飯糰」。而且這鹽飯糰一上架就是五、六排，展售空間之大可謂破天荒。鹽飯糰裡面什麼料也沒有，外面也沒包海苔，是最簡單樸素的飯糰。沒有內餡也沒有海苔的鹽飯糰，曾經讓便利商店風光一時。當時是九○年代後半，日本經濟發生快速通貨緊縮，消費者為了維持生計，紛紛看緊荷包。但時至今日，個人消費型態並非走緊縮路線，維持生計的風氣也不強烈。與7-ELEVEn競爭的其他連鎖超商也有推出簡單樸素的鹹飯糰，但都沒有像7-ELEVEn這樣大打「鹽飯糰」的招牌。

那麼7-ELEVEn究竟為何要讓消費者購買「鹽飯糰」呢？我向7-ELEVEn日本總公司的井阪隆一社長問了這個問題。

「因為我們徹底改變了作法，所以希望消費者能品嚐鹽飯糰原有的美味。」

徹底改變又是怎麼一回事呢？

原本7-ELEVEn的鹹飯糰，是用食鹽水炊飯來製作飯糰。用食鹽水炊飯，鹹味可以滲透到每一粒米之中。但飯糰真是這樣做的嗎？所以7-ELEVEn決定回到製作飯糰的原點。

只要想想自己在家做飯糰的過程，就能明白。我們絕對不可能用食鹽水來炊飯。一直以來都是先用清水炊飯，炊好之後裝進木桶，用扇子慢慢將飯搧涼，然後將鹽巴抹在手掌上，輕輕捏出鬆軟的飯糰。只要吃一口就明白，這種作法才真正有媽媽的味道。因為米飯原有的甘甜美味，會在口中飄散開來。

這次7-ELEVEn徹底改變了製作方法，堅持重現「正港飯糰」。如同家庭手工飯糰一般，先以清水炊飯，將熱騰騰的飯送進機械中慢慢冷卻，然後灑上鹽巴，做出三角形或圓形的飯糰。飯糰表面會形成鹽巴結晶，咬下一口，鹽的刺激與米飯的甘甜合而為一。成功達到了家庭手工飯糰的境界。

詳細製作方法為商業機密，我問不到答案，但成品比先前的飯糰更加鬆軟，一個飯糰的體積從之前的一一九毫升變成了一四三毫升。

7-ELEVEn為了將飯糰的口感化為數據，對飯糰進行斷裂強度分析，發現這種飯糰比先前的作法更為鬆軟，所以咀嚼力（咬飯糰的壓力）減輕了百分之二十。想必是因為將對美味的無形堅持化為有形數據，才能進行客觀評估，達到無懈可擊的地步。

想徹底改變飯糰作法，讓顧客明白飯糰原有的滋味，最好的方法就是讓顧客品嚐最單純的「鹽飯糰」。所以7-ELEVEn的貨架為「鹽飯糰」保留了極大空間。

別小看這不起眼的飯糰。日本便利超商的獲利王之一，就是這一個百來日圓的飯糰。

《7-ELEVEn? 無止盡的革新》正是要詳實描述如此腳踏實地的努力。

讓我介紹另一個熟悉的話題。二○一二年春天，有些日本人或許發現到「7-ELEVEn」販售的三明治，外包裝塑膠紙似乎稍微厚了一些。先前使用的塑膠紙厚度為三十微米（微米就是公厘的千分之一），當時改成了四十微米。僅僅十微米（百分之一公厘）的小小世界，會有多大差別？7-ELEVEn的用意在此。

只要增加包裝材料的厚度，就能減緩三明治麵包的乾燥速度。根據實驗結果，在採用先前包裝的狀態下，三明治含水量經過十二個小時會從百分之四十三點四降至百分之四十二點五。看起來含水量並沒有降低太多，但實際上卻會讓新鮮三明治的口感從「綿柔」變為「乾鬆」。其間含水量的差距，僅有百分之一。另一方面，採用較厚的新包裝，含水量幾乎不會隨著時間改變。成功保住了「綿柔」的口感。減緩麵包的乾燥速度，就是為了保護口感。差別僅有十微米，含水量百分之一。但消費者的嘴，確實能夠吃出這小小世界的差別。

7-ELEVEn在二○一一年也曾經挑戰過水份揮發造成的產品劣化。當時檢討的方向，是三明治專用的麵包切片工程。通常製作三明治麵包，必須切開剛出爐麵包的麵包皮。但是剛出爐的麵包皮相當柔軟，切片機想要切得順利，必須將刀片換成細緻的鋸片。但如果用鋸片來切麵包皮，切出來的麵包切面必然十分粗糙。粗糙的麵包切面凹凸不平，表面積增加，接觸空氣的面積更大，水份當然揮發得更快。麵包變得乾鬆，新鮮美味就不復存。

這裡就是下功夫的地方。當時7-ELEVEn將切片機的刀刃改為刀片型，減少切面的表面積。為了美味永不放棄，不斷重覆改良。這正是7-ELEVEn「無止盡的革新」的精髓所在。

目前日本超商業界的獲利達到前所未有的頂峰。二○一二年二月份，7-ELEVEn Japan的營業獲利為一千八百三十一億日圓（較去年同期增加了百分之八點三），超商第二位Lawson為六百一十七億日圓（較去年同期增加了百分之十三點一），第三名的日本全家為四百二十五億日圓（較去年同期增加了百分之十一點四）。每家連鎖超商都刷新了獲利紀錄，三巨頭可說交出了漂亮的成績單。

各位讀者可能會認為，超商店面面積不過三十坪左右，品項也幾乎相去不遠。但這三巨頭的獲利差距為何會如此之大？每個人最先想到的，肯定是店面數量造成的獲利差。

那我們來驗證看看。根據二○一二年二月統計結果，日本的7-ELEVEn店家數量為一萬四千零五家，Lawson為一萬零四百五十七家，全家為八千八百三十四家。如果7-ELEVEn的數量為一，Lawson是零點七五，全家是零點六三。

抱歉，一下丟出了大把的數字，但接著來比較營業獲利的話，以7-ELEVEn為一，Lawson是零點三四，全家是零點二三。可見店家多寡實在很難說明7-ELEVEn與其他兩家業者的差距。那我們來比比看單店單日營業額（日本稱為平均單日業績）好了。

7-ELEVEn的平均單日業績是六十六萬九千日圓，Lawson是五十四萬七千日圓，全家是五十三萬一千日圓。

聰明的讀者們應該知道答案了。雖然超商擺設乍看之下相去無幾，但觀察單一店面營業額（平均單日業績），就明顯看出企業之間的實力差距。這差距，正是筆者「無止盡的創新」要講述的精華。

為何7-ELEVEn如此強大？我曾經開門見山地問過7&I控股公司會長兼7-ELEVEn Japan會長鈴木敏文先生。

「因為我們不抄襲，靠自己，從零開始。而且我們站在消費者的立場，排除企業獲利心態，全力以赴。」鈴木會長的回答簡單明瞭。

採訪過程中，我發現從零開始的7-ELEVEn確實有許多其他對手沒有的獨特之處。7-ELEVEn年營業額超過三兆日圓，是日本最大的零售業，卻依然堅持高度彈性的企業體質。比方說公司極力避免持有資產。7-ELEVEn Japan的公司名下車輛只有會長專用車一輛。在街上看到任何漆著「7-ELEVEn」商標的送貨車，以及巡視店面的審核車，全都是租賃資產。

基層資訊系統全部外包，用以徹底調查消費者的購買行為，檢討生產過程。對全國店面供應商品的製造廠、轉運站，也都徹底使用了供應商的經營資源。

不僅卡車，電腦，主力的便當小菜工廠是外包，仔細想想，就連銷售第一線，負責製造利潤的店面也不是公司的資產。除了直營店之外，全都是加盟店。因此加盟店裡的店長與員工也都不是7-ELEVEn的公司職員。

那「一無所有」的7-ELEVEn究竟有什麼？

當然是7-ELEVEn的核心，無形的軟體，每天不斷更新的「促銷機制」。為了正確掌握消費者想買的商品，以及必須供應的數量，每天瘋狂地做研究。而且任性的消費者每天，不，每個小時都在改變需求。或許消費者本身沒發現，就連他們自己的興趣都隨著歲月在改變。為了保持消費者心中的新鮮感，店家必須不斷推陳出新。必須咬緊牙關，趕上時代變化。當我在7-ELEVEn進行採訪時，幾乎沒聽他們在意過其他競爭零售業。或許是因為7-ELEVEn內部員工眼中只看著消費者的現實吧！

比方說便當小菜的生產工廠，如果加大規模就能提高生產性，但7-ELEVEn Japan卻不玩大型化、集中化手法。而是要求供應商在店面附近建造小規模工廠。理由也符合公司的堅持。「工廠與店家距離愈短，送出來的便當與小菜就愈新鮮。」（鈴木會長）。因為7-ELEVEn建立企業的過程中，總是考慮消費者的立場，而非廠商的方便。而且即使7-ELEVEn是個獲利豐厚的企業，資金充裕，但基本上並不對供應商出資，則是認為與供應商保持良好的緊張關係，對商品研發有正面影響。抱歉讓我說個十多年前的故事，當時我去採訪與7-ELEVEn合作的某家公司，某位老闆曾經對我說：「跟7-ELEVEn工作好可怕。」原來是7-ELEVEn要求之高，不盡全力簡直無法達成。但這家公司因受到7-ELEVEn的嚴厲要求所磨練，後來也一樣搭上了成長的特快車。

筆者透過長年以來的採訪活動，整理出7-ELEVEn之中不斷進化的「軟體」、「促銷機制」，並收錄在本書之中。筆者所訴求的讀者群，除了每天利用7-ELEVEn、Lawson、全家的消費者之外，也包括從事物流業、製造業、服務業甚至資訊業的人們。

因為筆者認為7-ELEVEn早已超越了單純的物流企業框架。

二○○五年，日本的7-ELEVEn店面推出了原創商品「最棒的一口」系列。7-ELEVEn商品部門為了尋找美味的巧克力原料，找上世界最大巧克力原料商，瑞士的百樂嘉麗寶（Barry Callebaut）。照道理來說，應該是由日本的糖果廠出面向嘉麗寶洽談原料供應事宜，但商業慣例卻處處做梗，使糖果廠無法採購原料。於是7-ELEVEn開出大量採購的條件，直接向嘉麗寶公司採購。簡單來說，就是7-ELEVEn以零售業的身分向原料商採購原料，然後供應給糖果廠生產商品。各位可曾聽過零售業為了製造商親自張羅原料？這簡直是產業結構的一大轉捩點。

7-ELEVEn的創新與革命，隨處可見。

本書將從一九七二年7-ELEVEn創業前夕，紀錄到二○一二年目前為止，7-ELEVEn四十年來「無止盡的創新」。書中提到的人物皆為尊稱略稱，若沒有特別註明，則職稱皆為採訪當時之職稱。另外書中有7-ELEVEn與「7-ELEVEn」兩種標示，基本上前者代表企業（7-ELEVEn Japan），後者代表店家。

無論日本經濟起伏，7-ELEVEn自從創業以來便不斷成長。二○一一年東日本大地震造成大約六百家「7-ELEVEn」受災，但復原速度令人瞠目結舌。讓日本社會重新發現7-ELEVEn在人民生活上的基礎建設功能。目前7-ELEVEn高喊「近而方便」的標語，不斷追求最符合當下的方便性。「方便性會隨著時代改變」。從二十四小時營業的時代，到社會人口高齡化，位於住家附近的超商成了老年人的好夥伴。對於雙薪家庭的兼職主婦來說，購買小菜與單品能減輕家事負擔，大有助益。7-ELEVEn的態度，就是隨著日本社會改變，提供不同的商品與服務。

本書將透過不同場面來剖析箇中奧妙。

7-ELEVEn Japan之沿革?

第1章? PB商品的成功推翻了成長極限論

◎光是「Seven精品」的銷售目標就高達四千六百億日圓
戰火就在此刻燃起。

「Seven精品（Seven Premium）系列營業額增加百分之十，達到四千六百億日圓，商品項目從前期的一千五百項增加至一千七百項。（7-ELEVEn）單一店面每日的Seven精品營業額，上一期為四萬七千日圓，本期達到八萬日圓。」

二○一二年三月二十八日，7-ELEVEn Japan（7-ELEVEn Japan）在東京都內召開記者會，發表往後的進展計畫。董事兼執行長鎌田靖說得鏗鏘有力。營業額四千八百億日圓，相當於推出兩萬種商品左右的大型食品超市規模。但7-ELEVEn只靠一千七百種商品就達成這個數字。

Seven精品是7-ELEVEn與伊藤羊華堂（□□□□□□堂）、York Benimaru、SOGO西武等7&I控股公司旗下企業，傾全力研發的PB（Private Brand自有品牌）商品統稱。二○○七年五月開始生產，營業額不斷攀升。

7&I控股公司是日本最大的物流集團，年營業額高達九兆日圓，也是僅次於美國沃爾瑪（Walmart）、法國家樂福（Carrefour）的世界第三大物流集團。雖然在全球十六個國家、地區都有展店，屬於名符其實的國際企業，但公司風氣低調保守，像這樣大力宣揚遠景的動作並不多見。記者會上所有人都認為肯定是Seven精品做得太好，以後還會不斷推陳出新。

一般的自有品牌商品，特色在於保證品質等同大廠的暢銷商品（主要品牌，National Brand），卻又強調價格親民。也就是說通常都由業界第二、第三名的工廠，心不甘情不願地接下自有品牌訂單，來提升工廠運轉率。而且自有品牌的製造商通常不會在包裝上印出自家商標，只會標示零售商。這是以往自有品牌的製造常規。

◎7&I的賣場就是製造商的「道場」

但是Seven精品不同。觀察店裡的商品包裝，上面印的企業名稱除了7&I控股公司之外，還有味之素、Kewpie、山崎麵包、日本火腿、Kagome、龜甲萬旗下的Delmonte等等，一看就知道Seven精品出自日本頂尖的製造商之手。為何要大方標出製造商的名稱呢？Seven精品研發負責人，食品超市York Benimaru社長大高善興先生總是這麼說：「大方標出大廠牌的名字，對消費者來說就是品質與安全的保證。」

有些創造主要品牌的企業，會認為參與研發PB商品與自家商品競爭，是一種「自我否定」。這麼說也沒錯。但廠商也無不渴望從直接接觸消費者的零售業手上，獲得市場資訊。而且日本最大的零售業對他們招手，實在難以拒絕。如果拒絕，只會找其他廠商遞補。我曾經找上某位痛苦掙扎的製造商負責人，開門見山地問了一個問題。

「你決定效忠零售業了嗎？」
結果負責人這麼回答。

「只要把7&I的賣場當成道場就好。共同研發Seven精品，就是鍛鍊我們（製造商）本身。如果能在道場裡練到黑帶，對我們研發新的NB商品也一定有所幫助。零售業的賣場空間有限，但PB商品會保有最佳擺放位置。其次才是NB的一流商品。以往都是NB商品之間爭奪最佳擺放位置，但往後將是PB與頂級NB的卡位戰。既然如此，同時進行Seven精品與NB商品，才能大小通吃。」

以商務思維來說，這位負責人的想法一點也沒錯。長年以來，零售業與製造商不斷在貨架位置與價格設定上進行攻防對峙。但當全新PB「Seven精品」出現在製造商面前，這關係也將轉換為新的產銷同盟。

但這裡就出現一個問題。便利超商的存在意義是方便性，價格應該其次。即使價格比超市稍高一些，為了立刻到手還是會去超商買。而且超商的主力商品是飯糰、便當、小菜、麵包、三明治等現買現吃的速食，武器就是快速。PB商品卻是調味料、加工食品、洗衣粉之類，與超商的商業性質似乎頗有距離。

7-ELEVEn內部也曾經針對PB研發，討論PB商品與超商的速配程度，最後因為某個契機而決定投入PB研發。那就是以下這件事。

原本7-ELEVEn的顧客來店人數（單日）總是平穩成長，但在二○○六年度突然大幅滑落。上一個年度為九百八十五人，二○○六年度卻降為九百六十三人。單日單一店面營業額（平均單日業績）也從一九九九年度巔峰以來緩慢降低，來到六十一萬日圓。當時除了媒體、金融界人士之外，就連超商業界也高喊超商飽和論、成長極限論。

◎從四十九項商品開始

二○○七年五月，首批問世的Seven精品共有四十九項商品。包含飲料、果凍、甜點、優格、乾貨、杯麵、調味料等等。上架地點是羊華堂、Benimaru、食品超市Yorkmart、高檔超市Shell Garden四家公司共三百八十八間店面。7-ELEVEn則是直到八月才開始販售Seven精品。

然而傾集團之力所推動的Seven精品，力道不足以拯救7-ELEVEn當時停滯不前的業績。二○○七年的平均單日業績甚至跌破六十萬日圓，來到五十九萬七千日圓。而單日來店顧客量則比去年度多了兩人，成為九百六十五人。不過確實有感受到效果。因為事實證明，原本不上超商購物的家庭主婦，開始上超商購物了。7-ELEVEn社長井阪隆一在二○○九年就任社長後不久，曾於專訪中說過。

「像美乃滋這類加工食品，原本不是我們研發的領域。因為我們覺得『不會賣』，所以『不去賣』。當時只賣小包裝美乃滋，當成應急商品處理。但是當我們將超市的大包裝美乃滋加入Seven精品，並以親民的價格上架，發現一樣賣得出去。這是個新發現。『Seven精品』讓我們增加了商品的深度與廣度。也改變了顧客利用超商的模式。未來將是調味料、速食麵、冷凍食品大賣的時代。成長潛力十足。」

◎發揮物流整編的相乘效果

做家事的時間愈來愈少，民眾開始出現新的需求，就是到住家附近的7-ELEVEn買冷凍食品果腹。於是7-ELEVEn重新檢討NB的價格，將PB的價格與品項調整到消費者可接受的範圍內。

社長又追加了一段：「如果對供應商說，現在7-ELEVEn自己要打造調味料、加工食品、冷凍食品的PB，一定沒人會幫忙。就是要加入羊華堂、Benimaru等其他公司，才能催生Seven精品。」

在Seven精品問世的那段時間，7&I控股公司正受到股市投資人密切關注。二○○五年成立的7&I控股公司，旗下率領了羊華堂、7-ELEVEn Japan、日本Denny’s等子公司。翌年又將百貨集團Millenium Retailing（目前的SOGO西武）納入集團之中，但投資人認為這並沒有發揮相乘效果。不過就是因為7&I包含了如此多樣化的行業，才能創造獨特的PB商品。

最大的好處當然是大規模優勢。7-ELEVEn的營業額佔集團總額三成，當PB商品在7-ELEVEn熱銷，7&I方面就有權對製造供應商說「賣得很好，你們要做得更好」。另一方面，供應商也會提出更好的商品提案，並為了打造穩定的供應體系，深入原料產地進行計畫性採購，建立起完整生產機制。7&I方面則觀察到超市、百貨、超商等不同物流的銷售狀況，而對供應商提供更加精確的資料。

第4章? 神秘的商品研發部隊NDF

◎神秘組織NDF

7&I控股公司總部，坐落於東京JR四谷站附近的某棟大樓內。地上一樓到九樓的辦公室全都由7&I集團使用，包括7-ELEVEn Japan、伊藤羊華堂等等。就在五樓的某個角落有個小空間，門外名牌寫著「日本Delica Foods合作社」。7-ELEVEn的公司導覽（7-ELEVEn的輪廓）與官方網站上，完全沒有提到這個合作社。但其實這個神祕組織，正是創造各種飯糰、小菜、便當等熱門獨特商品的核心組織。

日本Delica Foods合作社（NDF）是個非營利組織，由大約九十家對7-ELEVEn供應便當、小菜等速食的食品製造商所集結而成。其中針對小菜、調理麵等商品群設置不同部門，進行菜色研發、品質管理、環保政策、共同採購、生產管理、改善機械設備，提高產能等研究。

簡單一句話，這個組織要研究如何使任何一間「7-ELEVEn」販賣的飯糰、便當或小菜，品質與口味都相同。同時也徹底討論應該創造哪些商品，並付諸實行。速食的獲利率比加工食品與日用品要高，而且單日營業額也高，所以強化速食對7-ELEVEn總部與加盟店長（老闆）都大有好處。

7-ELEVEn剛創業不久，店內加工食品只有大廠、名廠的知名（NB）商品，在品項上很難與競爭對手拉開差距。想與競爭對手拉開差距，最好的方法就是創造獨特又高品質的速食，例如小菜、便當、飯糰等等。

◎將滯銷商品化為超長青商品

該年二月起，「7-ELEVEn」推出了「蕎麥乾麵」。目前蕎麥乾麵是每年都榮登暢銷商品前幾名的超長青商品，但一九八二年剛推出的時候，每家店面每天只能賣個幾份，是超滯銷商品。理由很簡單，因為品質無法達到消費者的期待水準。剛開始以為不需要花時間調理，方便性會大受歡迎，結果期望落空。原本這項商品被判定為滯銷品，即將面臨下架的命運。但總部認為蕎麥麵是日本人必吃的食品，只要有品質一定能暢銷。於是7-ELEVEn商品總部與NDF著手重新檢討「蕎麥細麵」（舊稱）的品質。

「蕎麥細麵」的商品內容非常簡單，一個容器裡裝了麵條、調味料、醬油、海苔，別無其他。究竟要如何改變，才能轉型為消費者喜愛的商品？7-ELEVEn商品總部負責人與NDF所召集的供應商，經過重重討論，終於在一九八五年召集十家有商務往來的製麵公司，成立調理麵部門。

首先該部門決定請製麵公司公開製麵技術，這樣才能調查製麵技術與麵食品質的關係。日本製麵公司的企業規模都很小，很在地，因此擁有獨自的製麵技術。十家製麵公司都對7-ELEVEn供貨，代表互相處於競爭關係。要競爭企業圍著同一張桌子，將技術公開讓同業知道，簡直是天方夜譚。

所以製麵部門首先要排除這種業界結構與傳統。如果每家企業不公佈自己的技術，從中摸索出最佳的調理製造法，就不可能研發出符合消費者需求的商品。NDF研發商品的基礎，就是先排除供應商方面的顧忌，將消費者觀點、店面銷售狀況等需求面資訊突顯出來。

而對製麵公司來說，如果不參加NDF可能就做不到「蕎麥細麵」的生意。當時「7-ELEVEn」的店面網路快速成長，如果商品被店家下架，等於痛失一大商機。所以只能大膽跳入NDF這個新世界。

部門每個月召集成員開會數次，要邁出的第一步，就是共同討論「什麼樣的『蕎麥麵』適合在超商賣」。7-ELEVEn的「蕎麥細麵」與一般麵店不同，從製造到販賣、消費為止，最少都需要一整天。隨著時間過去，麵條自然會失去彈性，變得難吃。對消費者進行調查之後，得知消費者希望7-ELEVEn的「蕎麥細麵」可以比路邊的麵店更好吃、更便宜。

先要想個方法，讓麵粉經過長時間仍能保持美味。部門開始從眾多蕎麥麵粉中尋找可以長時間放置的種類。參加NDF的各製麵公司都有自己的貨源，所以就算都是7-ELEVEn的「蕎麥細麵」，使用的麵粉也都不同。而「7-ELEVEn」架上的「蕎麥細麵」品質，當然也會因為製造商不同而有差異。不過正因為麵粉貨源很多，所以有助於找出長時間下品質不易惡化的蕎麥麵粉。

結果十家製麵公司統一使用可以長時間放置的蕎麥麵粉，達到麵條品質一致化。接著就是改革「醬油露」。隔年一九八六年，合作社召集了四家調味料廠商，研究醬油與柴魚等材料，試著創造獨自的「醬油露」。目標是研發出一種美味醬油露，可以搭配長時間放置的蕎麥麵。製麵公司與調味料公司圍著同一張桌子，一同研發醬油露。

就在「蕎麥細麵」的品質改善過程中，合作社也開始檢討如何改善塑膠容器。一九八七年由製造大廠負責研發容器，即使長時間放置，麵條也不會黏在容器上，更不會變得歪七扭八。

每年不斷地改善，部門不斷加入新成員，品質也不斷提升。目前依然根據各地POS資料中的「蕎麥乾麵」銷售狀況，進行麵條、醬油露的改善與研發。

有了改善方式之後，還要讓各地製造「蕎麥細麵」的廠商（盤商）正確理解製造程序，採購同等的設備。所以NDF成員與7-ELEVEn商品總部負責人會前往現場進行技術指導。交互檢查生產機制與品質管理，技術才能順利磨合，進而提升商品水準。

乍看之下，各部門像是單一企業的產品研發部隊。但即使是「蕎麥細麵」這種使用材料不多的商品，也動用二十幾家公司進行研發。「蕎麥乾麵」已經誕生二十多年，卻依然持續改進中。

◎花一年半研發炒飯

「這根本算不上炒飯！」
一九九八年十月，鈴木敏文在7-ELEVEn總部試吃了炒飯之後，破口大罵。
「別以為賣得好就算了。要是顧客以為我們只能提供這種貨色，根本是信譽掃地！」

雖然當時炒飯是受到消費者支持的熱門商品，但還是立刻從「7-ELEVEn」的架上消失無蹤。

日本Delica Foods合作社（NDF）在商品研發過程中嘔心瀝血，經過許多改良才創造出這項炒飯。鈴木也曾經試吃過一次，而且點頭放行。研發人員很有自信，這一份三百五十日圓的炒飯達到了標準以上的品質與口味。另一方面，研發人員也隱隱擔心自己的技術範圍，可能很難把口味變得更好。

炒飯是民眾可以在家輕鬆做的菜色。但工廠要大量生產美味炒飯並不容易。7-ELEVEn的炒飯外觀確實就是炒飯。但不得不承認，實際吃進嘴裡的口感不太像炒飯，比較像拌飯。鈴木無法忍受這一點。

改進的第一步就是招聘外界烹飪專家，每星期開一次烹飪研習班。

研發人員徹底比較中式料理專家所做的炒飯，與7-ELEVEn販賣的炒飯。甚至將米飯含水量、調理方式等化為具體數據，不斷比較。結果發現使用鍋具的溫度設定不同，造成口感上的差異。

7-ELEVEn的小菜供應商專用工廠中，鍋具溫度最高只能達到一百三十度。但專家以炒鍋做炒飯的溫度可高達一百八十度。專用工廠的鍋具形狀有如汽油桶，烹飪方法是將飯放進去，然後滾動鍋桶翻炒。由於鍋中溫度較低，很難蒸散米飯水份，而且鍋具又是密封式，蒸氣只會悶在鍋裡。

這下問題就清楚了。

如果要追上專家做的炒飯，一定得改良鍋具。既然現有的鍋具碰到瓶頸，那就乾脆研發新的鍋具。研發人員創造了許多試作鍋，終於成功研發出大量生產也一樣粒粒分明的炒飯。

總部立刻將新鍋具引進專用工廠。雖然這是一項風險投資負擔，但7-ELEVEn與NDF成員努力說服工廠，終於讓所有工廠全面採用新鍋具。

二○○○年六月，從鈴木震怒之後經過一年八個月，炒飯才脫胎換骨成為「正港炒飯」，再次上架販售。

◎馬不停蹄的改良

在日本，7-ELEVEn單日銷售份數最多的商品就是「飯糰」。每年銷售數量在十五億份以上。單店每日銷售金額約為三萬六千日圓。平均價格約一百二十日圓的「飯糰」，如今依然每天都在改良品質。因為日本外購餐點市場規模約六兆日圓，其中棟樑就是「飯糰」。目前除了便利超商之外，就連百貨地下街、超市、小菜工廠，食品大廠也都爭相開起「飯糰」專賣店。競爭極為激烈。

7-ELEVEn與「飯糰」專賣店的差別，在於7-ELEVEn在專用工廠中大量生產，透過卡車運送至各店家；專賣店則是在店內炊飯，製作飯糰。7-ELEVEn等於是挑戰現做「飯糰」。

為什麼熱騰騰的現做「飯糰」會好吃？從二○○三年開始的基層革命「飯糰革命」，決定從最基本的細節來重新審視商品。

二○○三年以前，7-ELEVEn製作「飯糰」的流程如下：首先炊好飯，將米飯快速降溫，降到大約二十度左右。冷卻時間只有短短三十五秒。使用真空冷卻器，讓米飯在最短時間內通過最容易孳生細菌的惡魔溫度帶（三十度到四十五度）。這是防止有害細菌孳生的獨特手法。在二十度的環境內將飯打鬆，放進三角形或圓形的「飯糰」成形機中，包入餡料，最後完成包裝。

研發人員調查米飯的美味程度（口味值），發現這套程序在米飯剛炊好的時候，口味值有九十分，但冷卻後降到八十六分，打鬆後降到八十二分，最後來到成形、包裝階段只剩下八十分。等於每過一道手續就降幾分。研究米飯的香甜成份「戊醛」「己醛」後發現，剛炊好的數值為五千三百二十五，但來到「飯糰」成品只剩下三千零一十八。原因在於真空冷卻過程中，米粒